招商蛇口表示：近年来，房地产市场发展逻辑发生了深刻变化，行业、市场和企业持续分化。公司精业笃行，惟实励新，紧扣高质量发展首要任务，科学践行发展战略，坚持品质优先，克服行业困难，积极应变求变，在结构布局、创新驱动、风险管控、公司治理等方面均取得一定成效，市场排名稳步提升，总体呈现稳中向好的发展态势。
面对严峻的外部环境和行业持续调整，招商蛇口始终坚持“稳健经营理念”，践行高质发展并展现出其较强的穿越周期定力。围绕开发业务、资产运营、城市服务三类业务，建设“好房子”、运营“好资产”、提供“好服务”，聚力推动高质量转型发展。报告期末，剔除预收账款的资产负债率62.42%、净负债率59.17%、现金短债比为1.63。在满足“三道红线”的同时，招商蛇口采取稳杠杆和优结构的融资策略，半年末银行融资占比达64.6%，一年内到期有息债务占比仅16.7%，整体债务结构稳固、风险可控。
易车原创 11月15日，广州车展期间，阿维塔厂商领导接受了媒体专访。专访就阿维塔后续产品以及销量预期等问题回答了媒体提问。
马青竹：阿维塔此前有一些渠道的变革，接下来在渠道上大概会有什么样的节奏？
雍军：感谢，这是一个非常好的问题。我们在今年4至6月做了渠道变革，这个渠道变革是基于我们对行业的洞察。在零售端的行业，一定是术业有专攻，所以一定要让最擅长服务客户的那群人帮助我们服务好客户。所以我们从直营转为了代理商模式，某种意义上来说是物权不转移，但是销售和交付的动作转移。车还是我们的车，客户买车还是和阿维塔发生商业关系，但是终端的销售，交给每个地方有实力的经销商，让他们在一线更好地服务我们的客户。应该来说，物权在我们这边，通过这样的方式，我们4月至6月实现了渠道的变革。渠道变革完之后，需要“扶上马送一程”，所以7至9月三个月时间，我们实际上是在提升终端的体系能力。我们发现在9月26号上市的07，它的成功，一方面是产品的成功，因为它本身是极具竞争力的产品，另外一方面也是终端渠道开始发力的结果，渠道能力的提升，对于阿维塔07和阿维塔12起到了立竿见影的作用，相信11基于强大的渠道能力也能够快速走上快车道。
陈卓：刚才雍总讲的是喜的一面，也还有忧的一面。明显可以看到，我们跟竞品比，产品力还没有被完全打开，我们下沉渠道的覆盖，现在跟其他的主要品牌、跟友商比，差距还是比较大的，三线城市覆盖率才60%。我们现在差不多推进到400家左右，今年年底会推进到470家，但要实现基本上同等的覆盖和量级，差不多得达到700家左右，我们还是要努力加快推进渠道的建设。
渠道切换之后，中间有一段时间，客观来说人员还是有一些波动。第一个月很平稳，切换操作很细腻，人员选择留存率很高。第二个月的问题，其实是在切换过程中，人员和经销商管理文化之间的磨合，这个是我们原来没有预计到的，所以还是有一段时间内部在心态、文化、适应上进行调整。伴随新品上市的过程，随着大规模高强度的培训覆盖上去，我们觉得现在终端的战斗力、活跃的士气起来了。大家看到是产品的成功，但其实背后还有很多经销商合作伙伴和AC等一起的努力，基于整个体系才让07有更好的表现。但是另一角度来说，产品力还是没有完全打开，特别是三四线城市、特别是增程版车型。如果我们的渠道能够在线下城市覆盖更多，增程的比例应该更高。我们现在增程占比做到60%，我自己认为没有完全打开，应该做到70%左右才是更合理的状态。
曾智聪：从消费者角度来理解，这一类经销商合作伙伴是不需要押车的经销商吗？
陈卓：对，这个是相辅相成的，选择任何事情都有利弊，选择押货肯定动力会更强，但是整个市场价格体系会更加混乱，品牌价值的维系难度会更大。所以在绝对量的追求和品牌价值的追求里面，阿维塔是坚定地想要稳住价格体系，保持好品牌。但是在一定范围内，经销商有一些灵活的地域性促销，他们对市场的感知比我们更在一线，需要发挥他们的主观能动性和自身的作用，也给他们一定的空间，但是需要被限制在一定的范围内，能去适应市场、适应灵活的竞争，同时也让整个品牌价格体系保持稳健。所以模式的选择也好，还有具体的操作形式也好，没有一成不变的，只是说在哪个阶段更适合什么样的选择。
唐燕：第一个问题，阿维塔要从470扩展到700家，渠道的主要转化来源是哪些？是只找BBA的经销商吗？第二个问题，因为我也是11的车主，我发现一个情况，现在自主品牌做高端，在传播、品牌打造、价格方面是往上走的，但在线下门店里，硬件还是显不出那么高端，像仰望、还有岚图都是高端定位，但是店的一些硬件，或者软件的销售和一些培训，还是没有达到像合资品牌那样的高端水平，是不是因为发展太快了？
陈卓：这个一定是车主媒体才能提出的问题，是对我们的关心，也是鞭策。确实在成长的过程中，硬件是我们理念选择的差异，软件实际上感受到还是有差距的，人员的培训、文化理念的熏陶、对产品的理解、对用户的理解，包括服务的细腻程度、投入的人工时长。包括刚才说发展快了，我配的人其实不够，现在两三千人的销售队伍，单人的工作压力比较大，服务中必然有一些忽略。这里面有品牌成长的过程，一个是本身体系接受服务工作量的能力，第二个是从文化到用户认知等等长时间的培训，进一步提升对豪华、其实是对用户的理解。我们说的豪华是围绕用户去走。比如说来的是热情、诗意的用户，你就要跟他热情互动。来的是相对比较内敛、比较偏冷一点的用户，你要提供尽可能多的少打扰服务，这种服务才叫高级。这种高级还是要根据人的需求来的，我们的培训还远远没有做到这种细腻的程度。
唐燕：阿维塔现在选这些店的来源是哪些？
陈卓：两方面，从硬件方面，是要有一个过程。举个例子，小孩该穿35码鞋的时候，你只能让他穿35码，虽然最后你还是要穿42码的鞋，但你提早给他穿大的，他也跑不动。最开始为什么做自营呢？某种程度上是因为，只有一款产品是没有人愿意做投资的，只有自己投。自己投，就要触点更轻、更灵活、能更好地展示，所以就选商圈、选自营的模式。到一定的阶段，我们去年做了一定比例的他营，今年做更大比例的他营，现在97%都是他营，只保留少量的门店用于感知市场。在这个过程里面，最开始投资都没有人愿意投，还怎么建大店呢，所以它有客观的限制。现在不同了，我们要求明年一、二线城市全部要升级旗舰店，因为我们的车也多了。像我们原来做的300多平米，要摆4个车是摆不下的，像皇家剧院版、0系列这些，要摆一辆就要挪其他车。现在在一、二线城市，比如上海、广州、重庆，我们的销售量足以支撑这样的店了，所以这个可以过渡，而且过渡比我们预期还来得快。这时候既变成一种需求和动力，要展示和摆车，也变成经销商合理的经济行为。以前算不过来账，他肯定不投，现在算得过来账了，他也愿意投，所以这就变成水到渠成的事情。当然像您刚才提醒的，在升级打造、包括新建过程中要严格把控标准，真正把细节做到位，这也是我们要努力的方向。所以我相信，这个不算立flag，我们要用2年时间真正实现硬件、软件维度要比肩，不是纯粹的比拼，而是围绕用户的需求，我觉得适合是最好的，要紧密贴合用户的需求，找到那个度，让用户的满意度做到最高级，而且1、2年后，我们的体系就会稳健、成熟，同时迎接阿维塔第二代的产品，这就是我们的节奏，或者是后边的设想。
马青竹：刚刚发布会提到增程打开了阿维塔的任督二脉，您是否可以透露一下增程这一块接下来的规划？另外想谈一下您对增程中长期的市场如何看？
雍军：接下来的规划，在近段时间，我们一系列新的产品将会搭载昆仑增程，不是所有的产品都出，有些产品可能只有增程，有些产品可能只有纯电，我们要知道不同的产品，比如说有些小车，上增程不合适。我们会根据市场、用户不同的特点来推出合适的产品，这是第一个。
第二个，我们理解从中长期来看，增程是阶段性的产品，未来储能技术再发展的情况下，增程终将被淘汰掉，但是在当下的阶段，增程是很多消费者的刚需。我们有很多候鸟型的消费者，平时在城市里生活，周末或者节假日的时候，会去到很远的家乡，这种候鸟型的人需要一台增程。但是纯电已经深入人心，大家希望一个车有纯电的体验，同时有纯电的消费成本。所以未来的发展趋势是增程纯电化，小油箱大电池。第二个方面，我们用了3年时间开发昆仑增程，这是第一代昆仑增程，第二代我们也在研发过程当中。我们会不断把我们的增程技术，推到始终保持领先的水平。
曾智聪：那个电池会不会越做越大？
雍军：肯定的。
陈卓：我接着讲一下，全面进入纯电，可能过程还真的比较漫长。一个是在中国的环境下，第二在全球环境下来看，油车还是有它存在的一定空间的。长安内部做了一些战略研究，最终有几组数据，一个是4：4：2，一个是4：3：3，这里面根据市场进程和动态会有一些调整，但是这个预判基本上是这样的。纯电未来至少在相当一个阶段，是能占到40%的。油车会慢慢萎缩，占3到2还会有机会，中间就是XEV。大家知道我们背靠长安，在动力方面的基础是非常扎实的，HEV、PHEV、REEV等这些动力全覆盖了，但是为什么阿维塔选增程，就是刚才雍总所说的，阿维塔要给用户最接近纯电体验的，毕竟电车的体验是最好的，动力也好，静谧也好，是最好的。而且我们的昆仑增程区别在于，阿维塔投入了大量的资源，研发、包括硬件成本、还有软件的匹配，去解决“更像纯电”的问题。其实我们的昆仑增程标签很简单，就是有体感，我在上市前开了一个多月，我觉得这个方向是对的。技术当然我们做得很领先，各种指标，大家看到昆仑增程都是很领先的，但是更重要是体验要去领先。这一代昆仑增程，解决了馈电动力不行的问题，解决了启动噪音大的问题，这两个实现了纯电的体验。下一代增程解决什么呢？解决高速路上的动力性问题，在很高的速度上再加速，动力要一样澎湃，让它越来越像纯电。这样的情况下，我觉得在用户体验解决之后，剩下就是心态的问题和社会基础设施建设的问题，最终真的可能是迈向纯电，但是如果不放心、周边设施解决不了的时候，我们会配大电池，配小发动机、小油箱。
马青竹：所以您非常看好增程的未来？
陈卓：没错。有几种技术，我觉得是会大幅度加速纯电进程的，一个是充电宝，现在我们有一些合作伙伴在开发五度电，就像充电宝一样，在公路设施上，五度电可以帮你跑很远了。第二个是一些合作伙伴在做换电，准备做覆盖全中国的换电，这个和蔚来做的还有本质区别，就是接口是通用的。现在我们跟斌总那边有很多合作，在合作做换电，但是现在的换电是营运车辆，用户用得少，接口不是通用的，大家没有办法覆盖用。如果整个社会建大规模的公用换电的话，那纯电的消费驱动还会提高，我觉得还会更强。第三就是超充技术，华为现在的液冷超充，这个很快。如果这几个技术公共设施能去覆盖，如果在一个区域内有足够的饱和和密度，可能增程的必要性就没有那么强，可能慢慢就退下去了，这有一个进程，但应该不会有3至5年这么快。我们第二代产品规划还要卖5年，所以预计是2年再加5年，下一代产品至少有6至7年的生命周期，肯定我们是觉得有机会才会投资，所以我觉得由增程全面切换到纯电需要的时间会长一些。
黄少华：刚才军总说小车不会做增程，我想问小车会到多小？我们现在07有增程，再往下会到06、05，还是还会往下走？第二个问题，卓总提到北上广大城市会做旗舰店，我们的旗舰店是自营还是他营，怎么来规划？比如蔚来做旗舰店，更多是形象上的，不一定是销售、售后的功能。所以阿维塔做旗舰店，在北上广大城市会做几家？由经销商来投资的话，如何来规划平衡？
雍军：我说一下第一个问题，我们还有一款E16，这个大家都知道的，那个是比07更小一点的车，但是它依然会配备增程和纯电双动力。当然未来有一些车只有纯电，但是还没有到披露的时候。我们未来会规划17款车，有很多车还没有到披露的时候。
陈卓：关于渠道，我们还是坚持社会分工合作。像阿维塔跟华为、宁德的合作理念，开放合作，最后商业共赢，我们觉得社会分工是效率最高的模式。当然有些品牌坚持自营，我们觉得有些钱我们赚不了，或者说有这个精力和投资，我更愿意投入到产品开发上。流通渠道的销售和服务是可以被替代的，而对用户的理解、对产品的开发是无法替代的，我们会把资源投到这里。做科技公司，我们不想销售做得那么大，所以未来升级旗舰店，仍然会用经销商的资源来建。至于建多大，因为是经销商合作伙伴来建，本身底层是商业逻辑，一是要有账可算，二是对品牌的发展信心很坚定，所以最终还是要根据商业逻辑来确定店的大小。但是我们目前的规划，还是偏向于售卖的展厅，因为首先要解决布展车的问题，第二是现在已经有4S店，交付和服务是能够支撑的，但真正大体量之后，一二线城市是有可能需要单独发展交付中心的，就是您指的那种上万平的。但是我们不是一步到位的投资理念，是顺势而为，到那个阶段再做迭代，这样可能更合适一些，风险更小、经销商的意愿也更高，水到渠成。这种迭代会造成一些损失，但是会控制一些风险。所以我觉得建旗舰店的时间点，对阿维塔来说已经到来，而且迫在眉睫了。但是建大规模的交付中心，还需要再看看。有些城市，比如上海这种交付量起来的城市，可能基本具备这个条件，但全国范围内我觉得还要看。建交付中心的话，可能涉及到模式的选择，但总体而言，我们都会倾向于他营模式。
龚梦泽：我了解到最近深蓝的组织人事架构调整比较大，为了敏捷化、体系化，组织体系变得很扁平，但是改革很快，而且集团给了很大的支持。我想知道组织架构的调整，是集团在做试点吗？如果深蓝比较成功的话，对我们来说有什么借鉴？
陈卓：集团的信息掌握不全，我说下阿维塔的情况。今年2月份开始，我们就在持续做组织架构的设计研究，其实跟承浩总那边的思路在某种程度上类似，但是具体动态形式或者选择会有不同，因为每个品牌、每个团队的特性不同，我门要对阿维塔“量体裁衣”，这个很重要，但是理念是一样的。这一轮华为和小米进场，某种程度上是降维打击，我们自己复盘的原因，第一是没有真正做到toC，我们都被保护着，没有直接面对用户。以前有媒体帮我们沟通、过滤、反馈用户意见，一线销售上经销商也过滤了，信息回不来，后面的供应也是。所以准确来说，以前是一个toB的产业，沟通、理解没有那么高效。
第二是产品意识，汽车行业稳定这么多年，门槛很高，一个发动机、一个驱动就足以把很多人挡在外面。现在智能化等新的门槛在形成，但总体来说偏简单，这就使得更快的行业有更多的优势，这时只能去学习。第一就是产品经营的意识，端到端的打通，形成更高的效率，就是你刚才说的扁平化，这是一定没有办法阻止的。我们的产品强，是在于IPD、PDS、产品开发的流程非常完善，但是这个产品从前端用户的洞察和定义，再到后端销售的变现，没有完整的在固化流程里面串起来，而是通过职能配合来实现的。但是未来不行，未来是端到端的，要靠流程的标准驱动，要靠独立封闭才能高效决策，才能把它打通。其实你们很快看到阿维塔也会有类似的动作，但是具体操作可能不一样，趋势是一定会的。华为所说的IPD和IPMS打通，端到端的对市场变现，这是我们必须学习和具备的能力。第二个是与用户数字化的链接和面对面的沟通和洞察，必须反映到产品的快速迭代上去，这种能力也是我们原来所欠缺的，在组织和工具开发的过程中，要把这些东西弥补起来。
柴旭晨：此次阿维塔率先入股华为引望，与其他同样入股10%的品牌相比，阿维塔的差异化或独特点在哪里？ 阿维塔入股华为引望后，目前有哪些最新进展？
陈卓：首先大家也知道，我们是第一家投资引望的，10%，115个亿，真金白银的。第二，我们还有10%的优先权。而且过去五年，从概念设计到第一代产品实现，我们是紧密合作一起走过来的，互信和相互之间合作的磨合，走到了一个阶段，所以才有引望的投资。大家知道我们这个体系，投资管控还是比较严格，这么大的股权投资，对长安来说都是历史上首次。但是内部的调研投票意愿、判断都非常集中，都愿意和华为合作下去。而且说实话，华为也愿意跟阿维塔这样的合作伙伴一起走下去，因为它也看到阿维塔身上的优势，团队的攻城能力、召集能力，团队文化的匹配，所以在它的合作伙伴里面，无论是这次股权的售卖、还是其他合作，阿维塔都是排在相当优先级的考虑里面。反映在产品上，大家可以看到三激光的系统，目前只是阿维塔在用，而且未来估计也只是阿维塔在用，它会给用户带来更多的安全。基本的性能实现是差不太多的，包括07用的单激光也挺好的。但是真正的安全上限，看300度和看120度，高精度的看，远距离的看，其实还是有很大差别，特别是转弯、掉头等场景里，三激光的优势还是很大。
但是有时候董事长批评我们“黄金吹成了稻草”，沟通能力和表达的传递还是差一点。还有一点，大家现在很关注是多少线，其实对融合感知系统而言，线不是最重要的。激光雷达带给大家的，其实是精度的保证和覆盖面的保证，最安全还是要三激光。所以我们会一直在旗舰系统给大家提供三激光的解决方案。关键是它少能很多麻烦，至少少一些擦刮，车前后的碰撞保护，在一定速度下相对来说还比较安全，但是侧面的安全其实挑战更大，所以我们还是坚持用三激光。而且现在相当于华为专属给我们在用，其他人很少用。
另外一个事情是在接下来的合作里面，上次重庆签约的时候，董事长已经发布了HI Plus模式，未来我们和华为会走得更加紧密，从前端的用户洞察、产品定义，到最后IPMS的营销，联合团队会一起深度参与。这次07上市的时候，我们已经做了很多尝试，相互的价值很不错，所以以后还会继续紧密走下去。这里面就涉及到未来的一些产品，它的目标大家要对齐，华为内部也有共识，对于阿维塔这种长期战略合作伙伴，作为更进一步的合作伙伴，要把最先进的技术搭载在阿维塔的产品上。我们的战略推进会一直持续，而且紧密合作。
黄少华：目前智驾是用的华为最高端的这套？
陈卓：对，我们一直都是用最高端。
黄少华：接下来我们还会用其他华为的技术吗？
陈卓：只要符合用户需求的，我们都会用。比如未来在光、灯等方面，我们都会做适配，就看用户需不需要。包括阿维塔用户一直在问怎么不用HUD呢？因为第一代产品时我们做了专项调研，可能存在用户偏差和时代、技术进步，但是当时很多用户的反馈还是有干扰，会视觉疲劳，有安全隐患。我们现在提供了类似HUD的解决方案，其实成本高得多，但是让他们视觉舒适度更高，视觉疲劳能够减缓。现在用户又跟我们讲，最好是再给我们上HUD，那用户需要我们就解决。就像电子后视镜一样，雨水天确实很好用，晚上也好用，用户说还是要一个，我们就上了。这是出于对用户的理解，来选择用什么样的技术方案上车。前一代里面，华为有一些技术它自己也没有开发成熟，所以没有上，这有一个时间差的问题，跟其他没有什么关系。用户有需求、我们有，就可以按照用户需求变更产品，这是非常开放的。
曾智聪：这个HI Plus模式，比较具像的升级表现在哪里？
陈卓：相当于合作范围更大，从最开始用户需求的捕捉、洞察，到产品的定义、开发，再到后端怎么跟消费者沟通，如何做营销推广，都整合在一个团队，在这个产品上。
曾智聪：前端也借助它的一些互联网的基建能力？
陈卓：对，我觉得借助的是两个点。一是它有比较成形的IPMS、IPD，现在我们改革，某种程度也是在学华为、学理想、学小米比较领先的地方，学习他们成功的地方。第二是它有用户基础，有华为自己的用户。阿维塔的用户中，50%多都是华为用户，所以通过华为其他领域的用户识别和洞察，能帮助我们在这方面看得更深一些，这两方面的价值是可以整合在一起的。中间的产品实现，双方通过第一代产品已经跑通了、已经磨合了，在营销推广上其实是思想碰撞。营销这种东西没有绝对的对错，能够用真正用户听得懂、好传播的沟通方式，把产品、把品牌带出去就是好。
黄少华：我们的用户从3千多到现在的过万，用户画像是否有发生变化？还有在产品层面，五大buff，用户认为哪个更重要的？这方面是否有一些数据？
陈卓：第一个问题，确实从3千到1万，用户还是发生了比较大的变化。特别是07上市之后，我们发现07的人群覆盖、年龄阶段变了很多，50岁左右的人有将近20%，这个我们自己都没有想到。因为07更像一个比较传统的SUV，尽管它的设计神韵依然在，但是接受的范围已经打开到50岁。12的用户是很年轻的，30多岁、20多岁是两个峰值，07就打得很开，年轻的特别年轻，很多是20岁左右，我在杭州的店做第一批车的交付，一看全是90后、00后，还有刚结婚的，我赶紧说用自己的积分换一份结婚礼物送给你，这个很有意义。但是董事长去交付的时候，有50多岁的用户，还有一位将近70多岁了，是以前重庆一家很大企业的退休的董事长。大家都说阿维塔比较年轻，但其实各个年龄圈层都有，接受度打开了，这是第一个变化。
第二个就是他们的价值观，原来是相对比较锋锐的，但是07上来之后，发现有比较内敛的人依然选择这个。我们做了几次用户的深度交流，问他是什么原因，结论是虽然整个外形、设计的表达都比较锐利，但他关注的是内核了。这种用户是非常理性的决策者，会把感性要素放得比较靠后。他看重的第一个是昆仑增程很领先，第二个是华为智驾天花板确实很强，第三个是底盘，就是人狠话不多，往往选高配，直接把各种配置都选全，完全是理性价值标签的，外形和我的风格偏离一点没什么，理性价值放在更高位。07上市后，品牌人群更加丰富，但是同时整体形象依然保持足够的锐度，大家都能看到，阿维塔产品也好、用户也好，跟其他的品牌还是有那么一点不同，还是非常好的，我觉得这次作为品牌的一个尝试，还是很成功的。而且刚才你讲的五大Buff，还是不同的人有不同的需求或认知，昆仑增程、还有神行电池这些，不同的人关注点不一样，通过这五个buff组合，覆盖面足够大，才能够真的把人群打得更开。
唐燕：我想问一下营销方面，第一个问题，现在大家都推出一口价，刚才您也说到阿维塔不卷价格，想问一下是不是现在集团给你们的销售压力没有那么强？第二个问题，阿维塔进入万辆俱乐部了，你们自己复盘认为自己做对了什么？
陈卓：首先，不是压力没那么大，虽然经历了品牌建设的路线，但是目标牵引一直是狼性拼搏的市场，是基因的底色。董事长也好，董事会也好，给我们的目标其实很高，明年我们的销售目标是22万多。去年阿维塔给的目标是10万，是没有实现的，但是如果第一年能实现10万，我觉得基本上叫创造奇迹，雷总有这个能力实现了，但对我们来说，从渠道、品牌、产品、人群、用户基盘等各方面都是初创，说实话一时半会没有办法那么快做到。但是我们依然追求非常快的速度，其实交付到现在才22个月，今年虽然10万的年度目标可能摸不到，我估计7万多应该是大有希望的，但是10万的能力已经具备了。所以当你能力具备的时候，下一个挑战的目标，就是更高的目标。其实那个目标对阿维塔有重要的意义，我自己的理解，就是我们自己盈亏平衡的量，做到那个量，意味着阿维塔基本解决生存和规模保障问题。虽然很挑战，但是我们一定要去努力争取把它啃下来，单月上两万，就意味着我们盈亏平衡的线已经迈过了。但如果把成本控制、销售结构、上端产品做得更好，也可能实现得更快一些。这个目标是很有挑战的，但是我们也很乐意去冲刺，也很兴奋。
唐燕：未来有几款全新的车？是什么样的？
陈卓：未来三年，我们将推出包括全新轿车、大五座/大六座SUV、MPV在内的17款产品。
赵文华：上次我跟小鹏交流的时候，了解到他们的后台数据显示，在南方市场调用激光雷达的频次非常非常低。阿维塔是饱和的三激光，肯定会带来成本的上升，有没有考虑过出非激光雷达版本，让成本上更可控？因为像我们重庆，激光雷达的调用频次肯定是比较多的，但是南方市场基本上是不用的？
陈卓：我们和华为一起有技术准备和储备，最后还是要根据市场的用户需求。我也跟余总他们交流过，用户消费到一定价位之后，都把安全看得很重，愿意多花一点，买一个安全、买一个放心，而且现在激光雷达成本价格也下来很多。我们自己在这方面没有那么激进，总体来说智驾还在一个探索的过程中。站在我们的角度来说，还是希望把更多的安全给到用户。当然如果用户确实有需求，也要根据用户的需求决定。
曾智聪：小车有没有可能上纯视觉的方案？
陈卓：有可能，我们都有准备，就是看是否需要。
雍军：有一个数据，07有一个版本是不带激光雷达，但是订单只占1%。
龚梦泽：陈总，您提到盈利的预期问题，我了解到我们可能马上要拿一个新的title，就是第一个国有车企实现盈利转正。从几千辆到一万辆以后，其实从品牌传播、消费者认知这块，虽然也有媒体的推送，但确实已经形成了一定的自然流量。以前车的定价法则就是车壳加动力，现在又加智能，但我们是华为的智能，很多东西是比较趋同的，进入一万辆俱乐部以后再往上走，下一步豪华的故事该如何讲？
陈卓：首先，国企第一个实现盈利的，我估计是深蓝，也是特别值得高兴的一件事情。阿维塔还有一个过程，我们要拼搏更高的规模，要做更好的成本管理，但是我们也看到了路径，看到了希望。
第二，阿维塔现在虽然迈向一万台，但还是一个初创平台，自然流量有那么一点点，但是还不够，毕竟是品牌建设是长期的过程，1、2年根本不够。我认为至少要实现连续二代产品的成功，这个品牌才算基本生存，或者说有一定的品牌影响力。小米强，是因为小米的品牌积累了十几年。阿维塔现在知名度都还没有打开，所以也拜托各位继续支持和帮助我们。
最后，怎么来定价和定义，我觉得现在是在一个竞争洗牌阶段，大家卷得很厉害，而且参与的运动员也很多，所以很难做出很多的差异和区隔，用户的选择有时候也会反复比较。但这是一个过程，因为正常的市场容不下这么多品牌，当然我估计也就2、3年时间，洗牌结束之后，主要的玩家会浮出水面，它会有自己的风格定位，来给不同的人群提供不同的差异。大家本质上、逻辑上都会适度做定位区隔，都会主动根据市场调整，阿维塔只是比较坚持这个事情，一开始就希望把自己的定位找准，然后持续建立自己的用户池和用户人群，所以我们是走这条路。这样来说，最后不是车的尺寸和壳子，或者什么配置来决定这个车的价值，那就不是品牌的意义，更不要说豪华品牌。豪华消费其实就是非必要的消费，这种情况下，更多的是在于品牌的价值。说品牌价值，不是“标”和身份的彰显，我觉得这个在特定历史时间段里面带得稍微有点偏了。其实未来，品牌更多是说你对它价值理念的认同。所以阿维塔一直坚持两点：一是做前瞻设计，做未来感的设计，去引领车的变化；第二是做温暖科技，关怀人。我们希望未来有认同我们这种品牌价值的用户，会因为品牌认同而选择你。其实到最后，不管是智驾也好、什么也好，大家都会差不多。发展到一定阶段，都会像ADS一样，从领先科技到最后的标配。但是每个不同的车，它的性格、它背后的价值理念是不同的，所以最后车还是会回归到品牌经营的逻辑里面。当然可能车会变，但是品牌的逻辑不会变，所以我们还是要坚持去做品牌。
